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三博脑科王丽华:患者满意度需要落地生根|宁静访谈录

2018-03-30 10:28 作者:三博脑科医院

按照惯例,每次采访之前,我会给对方一份访谈提纲。她很认真地提出了提纲修改建议,见面时解释说,“我希望访谈内容对其他医疗机构有所借鉴,每家医院都有自己的特点,我很愿意分享三博脑科在患者满意度方面的细节和经验”。

患者满意度调查,在医院司空见惯。现实中,不知道有多少医院在调查之后能让调查结果物尽其用,进而让改善措施落地生根。

王丽华,首都医科大学三博脑科医院副院长、党委副书记;中国非公立医疗协会管理分会常委,护理分会副会长,中华护理学会重症监护委员会副主任委员,中国急救医学协会护理分会副会长;专注于重症监护、急诊急救和神经专科专业。

“初进哪家单位特别重要,为人处事的态度、方式、理念,都会受到潜移默化的影响”

王丽华毕业于北京协和护理学院,后在北京协和医院工作十年。北京市急救中心创立时,她因为丰富的ICU监护经验被选中,随后投入急救中心的创建。

虽然离开了协和医院,她一直感念协和的培养,至今主编参编的书籍约20部。离开协和后,在主编《现代急诊护理学》时,有协和的急诊医学前辈邵孝洪教授和解放军304医院的盛志勇作为主审,两位大专家为她改稿,每一个细节都不放过,她深深感受到他们严谨的学术作风。

“每家医院的文化氛围都不一样,协和无论在学术、理念上,都有着无可比拟的高度。我常常对身边的年轻人说,初进哪家单位特别重要,为人处事的态度、方式、理念,都会受到潜移默化的影响。”

协和医院对护理的严格、老护理专家的标准与严谨,也影响着她对自己的要求。2004年,三博脑科医院建院,王丽华被聘为护理部主任。

选择一家民营医院发展,是王丽华的很多朋友不能理解的。她结识三博,纯属偶然,但与三博初创团队在理念上的认同、观念上的契合,使偶然变成了必然。

“很多民营医院主要招退休人员,那就自然会考虑自己值不值得把青春投入进去。而三博当时的初创核心成员都是40岁左右,于春江教授年级大,48岁,他们给人传递的信息就是想在一起干一番事业。”

正因如此,三博在初创时就聚集了一批志同道合的人,王丽华就是其中之一。后来,不断有人提醒她加入民营医院三博可能面临的风险,她这样谈及自己的义无反顾,“创业的人都有一颗不安分的心,加入三博之初,我没想过三博会倒,这么多年来,我更坚定了自己的选择。”

2005年,一名医生到三博脑科来进修,他说“三博人的眼睛里都有一团火”,后来这名医生也加入到三博的团队。王丽华至今记着那位医生说过的话,她特别理解那种感觉。“当大家都把工作当成事业来做的时候,只会一如既往地投入。”

“我从护理一线走出来,以患者满意度为基点,注重反馈落实”

王丽华是三博脑科招聘的个员工,她的个任务就是组建医护团队。三博脑科的资金是自筹的,招聘员工的首要标准是能否称职,需要知识和技术的积淀,只凭热情并不现实。

“初,从北京医院、天坛医院、武警总医院来了几位非常有经验的护士长,护士则大部分来自三甲医院,护理团队很快就组建起来。虽然一开始床位并不多,但我们一直以三甲医院的标准要求自己。”

三博专注于脑科,神经外科的病人病情变化快,一旦出现并发症,很快就会恶化,所以病情的观察、护理细节,都比一般医院难度大。在三博的病房,除了家属承担一小部分观察和生活护理任务外,绝大部分工作由护士承担。

从2003年到2012年,王丽华一直担任北京护理学会重症护理专业委员会主任委员一职,主持北京市ICU专科护士资格认证项目。在课程设置、教学基地认定、撰写培训教材等方面带领北京市ICU护理专家做了大量工作,项目的严谨性和科学性得到业内普遍认可。

“2009年我们出了三本书,包括《神经内科的护理》、《神经外科的护理》,还翻译了一本国外护理方面的书,这些也相当于我们自己的教科书。2007年我们开始做神经专科的护理学术大会,是国家级继续教育项目,现在已经是第九届了,每年都有二三百人从全国各地来参会,因为同类的学术交流不多,大家都很看重这样的交流机会。”

王丽华谈到自己的专业如数家珍,目前她是三博脑科主管服务运行管理的副院长,主要负责医院服务体系及流程建设。“我从护理一线走出来,注重反馈落实,以患者满意度为基点,逐步改进和完善医疗服务,近三年来出院患者的满意度达到了97%。”

记者:三博发展到今天已经成为非公立医院的标杆,您能否谈谈三博服务体系的组成?

王丽华:三博倡导践行的是“360度服务体系”,提供从患者入院到出院的全程医疗护理服务,主要由以下五方面组成:

1)预约中心:三博患者90%来自外地,现场挂号会增加病人就医的不确定性,从2008年开始设立了预约电话和网络预约方式,目前预约患者占门诊病人的80%。

2)客户服务中心:为患者提供服务车辆,每小时一次摆渡车;患者引导,住宿、订票咨询;患者用药、检查结果邮寄;复印病历委托、邮寄;周边环境及交通介绍。

3)门诊服务中心:倡导首问负责制,无论预约挂号、就医过程、后期检查、资料收集和生活需求,患者有任何问题都可以向门诊护士提出,任何一个门诊护士都将对患者的提问负责到底。

4)住院服务:入院介绍、医生接诊、病房住院宣传手册、查房、用药指导、出院指导,患者意见和建议的收集。

5)出院服务:电话随访、复查提醒和预约服务。

记者:在这个服务体系中,如何体现三博的独特性?

王丽华:大特色,其实是医院普遍实施的患者满意度调查。首先,调查数据是否客观科学?围绕病人核心的是医生和护士,外围是药房、检验部门,再往外是后勤、行政,院领导是外围的。我们把它脱离开一线医疗服务人员,定位在咨询中心问询病人满意度,数据相对会比较客观。

第二,调查数据是否客观公正?在病人住院期间我们不做满意度调查,等病人出院七天后我们会对每一位出院病人进行回访、详细调查,这样做是为了调查数据相对客观、公正。一家好医院,一定是口碑相传的结果,大家乐意口口相传的一定是医术一流、服务品质一流、真正为病人办实事的医院。

第三,时间点不同的满意度调查,比如半年、一年后的调查,可以知晓病人恢复状况和对医院的期望。如果有不满,我们要求回访员要一追到底,落实到具体的人,事情越具体越容易处理。我们汇总后发给院办,院办会发到每个中层管理人员的邮箱。

第四,如何落实调查结果,才是患者满意度调查的意义所在。中层收到调查结果后,五个工作日之内核实。我们尊重每一位员工,给他们陈述的机会。如果确实是医护人员的过错,就要给病人道歉,告知病人我们的整改方案。各科室再把解决方案汇总,反馈到我这里。

第五,公布调查结果及改进措施。每个月中旬我们有全体中层管理人员会议,在会议上我会点评涉事人,当事人要说明事情的经过及处理方式,所有相关部门领导及主管院长都要签字。所以,任何一件患者不满意的事件,不同的层面都会知道,无形中就有很大压力,所以大家都会非常重视调查结果。

第六,监控机制。大家都是搞医的,不满意事件一经公布,大家都能明白八九分。客观公正还是敷衍了事,如何处理都会直接反映当事科室的处理水平。监控机制就是要看一年内是否重复出现同类案例,所以中层必须重视并落实到每一个员工。我们不希望满意度调查沦为一个口号。

第七,每年底要做全年患者满意度分析。用科学的手段、可信服的数据来处理问题,大家就会心服口服。

记者:通过调查了解到问题所在,如何实施改进?成功实施又要靠什么来保证?

王丽华:调查结果将会纳入绩效考核,如果确实是医护人员的过错,会扣除奖金。在调查表中,表扬占多数,我们也非常看重患者的赞誉,公示受到表扬的医生和护士,通过这样的形式,让很多普普通通的员工出现在了大家的眼前。

这些年,我们的问题越来越少,满意度达到了97%,说明这是一个持续改进的过程。现在,我们更侧重的是病人的非常满意度。患者看重的一定是医疗质量,如果病都治不了,其他再好也没有用。如果患者能非常满意,说明医疗过程是舒适的,医疗服务是优质高效的。去年我们的非常满意度是29%,今年的目标是40%。

满意度调查表的第二页,会有各科室非常满意度的数据,全年会有曲线图,非常直观。这些基础资料,相当于给中层提供了一个抓手,让他们把优质服务推行下去,这种模式会让员工既有荣誉感也有愧疚感。

其实我很少在公开场合讲这个,说实话,有了客观数据,什么模式不重要,重要的是服务能否落地,怎样实施,能否长期坚持,能否让所有员工认识到服务的重要性,而不是只停留在管理层。

现在管理越来越趋向科学化、数据化,管理者要有理有据、奖罚分明,每一个案例能影响到所有员工才会有效果,三博已经形成了这个氛围。

记者:从这些年的调查数据来看,患者满意和不满意的问题是什么?

王丽华:患者不满意的是医保报销问题。三博是北京市医保定点医院,也是定点医院,但实际上各地医保政策有很大差异,有一些地区明确说:非公立医院不能报销。这是我们不得不面对的大问题。

通常,我们首先要提醒病人和当地医保部门沟通,三博负责医保的人员也会帮助患者沟通,尽可能减少患者负担,但全国各地的差异太大了,总有不尽如人意的地方,有时也很无奈。

患者不满意的地方还有医疗环境、卫生状况、饮食问题等,当然有些方面我们不好改变,比如医院的环境,八九十年代的老房子可能差一些,短期内也只能局部改善,比如门诊环境,但有些我们是可以通过努力完全能改变的。

病人满意的还是医疗质量,因为三博的医疗技术过硬。梅奥的人员曾经到三博讲过梅奥的三个盾牌:临床、教学、科研,跟三博的博医、博教、博研,如出一辙,梅奥的服务众所周知,我们也在向他们学习,创建全国一流的非公立医院。

记者:三博的患者绝大多数都需要手术治疗,做手术给医生红包似乎已经成为习惯,三博对红包是如何管理的?

王丽华:在三博住院楼大厅里,我们公开承诺拒收红包。对于送红包的患者或家属,我们会耐心解释打消他们的顾虑。但实际中,总有一些红包是医生推辞不了的,我们就给红包找了一个出路,医生把红包交给护士长,护士长转给财务,财务做统计,在患者出院结算费用时予以抵扣。

这样做一方面安慰了患者手术时焦虑的心理,另一方面也给了医生一个出口。近三年我们拒收红包的金额约三百多万,如果不加制止,这个数额得有多大?我相信这部分病人,手术做完后,看到钱又退回了,他们一定会有所感触。

此外,三博杜绝药品回扣,药费占全部治疗费用的比重控制在16%左右,实现了阳光下的利润。

记者:互联网为医疗服务的改善和效率的提高提供了前所未有的可能,三博的“互联网+医疗”在医疗服务模式方面有哪些创新?

王丽华:三博92%的患者来自全国各地,80%为难度高的四级手术。我们创建的“互联网+医疗”闭环服务模式,包括远程医疗服务、实时网络医院、互联网社群矩阵等等,能为更多病人提供更好的服务。

三博每年的咨询量约28万条,我们创建了10个病种群,群成员达到6000多人。三博还为2700家基层医院,通过远程医疗(远程查房、远程会诊、远程培训)提供技术支持,已覆盖全国25个省市。

通过远程医疗,我们希望能把基础的病人留在当地,这也是国家提倡的分级诊疗。一方面我们帮助基层医院培养了医生,另一方面也树立了三博的品牌形象,医生和患者对三博的信任度正是这样一点一滴积累起来的。


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