该文发表于《中国卫生人才》杂志2011年第2期24页

案例背景

王平从医学院毕业之后，凭借其与中部地区某三甲医院院长刘大中的亲戚关系，进入该院骨科当了一名医生，但他对钻研业务并不上心，十多年来医疗技术并无多大进步，至今仍是一名住院医师。科主任王浩然认为他能力平平，难堪大任，平时只是让他负责一些小伤小病的患者。王平对此似乎并不在意，还是整天乐呵呵的。碍于院长的关系，科内的同事表面上还是对他客客气气 ，但从内心里看不起他。

今年10月底，王平接诊了一名复合伤患者，伤情十分严重：多发肋骨骨折、肝脾破裂、肠系膜破裂、脑损伤，骨盆骨折、股骨干骨折。王浩然认为，这完全超出了王平的能力范围，因此私下要王平将这名患者交给科内的其他医生处理。可王平却一反常态，坚决不放手，非要亲自为该患者做手术不可。两人争执不下。

后来，事情闹到了院长刘大中那里。对于此事，王浩然义正词严：“你技术不行，我们要对患者负责，对医院负责！”王平则毫不相让：“你从来都没有让我做过，怎么知道我不行？”双方针锋相对，院长一时也没了主意。

 从养兵之道与用兵之策说起

——首都医科大学三博脑科医院  张阳

如果说把医院比成是军队的话，那么每个科室就是一个军团。科主任作为领军人物，必须深谙“养兵之道”与“用兵之策”。

在上述案例中，科主任王浩然在选择复合伤患者的主管医师时，秉着患者至上的原则，为患者选择有能力治疗复合伤的医师，这无疑是符合“用兵之策”的。了解每个兵的能力与状态，并把他们派到与他们自身能量相宜的战场，在与病魔的战斗中才能有把握获得终的胜利。

然而，用兵未失策的王浩然在“养兵之道”上颇值得反思。王平作为从医十多年的骨科大夫，为何不具备处理复合伤的能力？对待象王平这样“能力平平、难堪大任”又不求上进的后进兵，王浩然是该“只是派一些小伤小病让他治疗”来帮助他混日子？还是该给一“猛锤”，或敲一警钟，促其知耻而后勇？如果王平没有院长这把保护伞，王平这样的高年资却不具备应有技能的医生，王浩然又会如何处置这个团队里的“后进兵”？

一个优秀的领军人，必须具备能带领整个军团前进、不允许有掉队者的能力。一个优秀的领军人，还应该能为军团里每一个兵提供良好的成长土壤，促其成才。人才不是天生的，而是在后天培养形成的。从人到人才的一个转变的过程，需要一定条件，培养就是转变过程的重要条件。培养提供的这个条件，不但是完成这个转变过程的一般条件，而且是加快这个过程的特殊条件。懂得“养兵之道”的领军人必定懂得如何合理地鞭策、监督、激励员工，有效地培养优秀员工，带出健康成长壮大、个个拿得出手的优秀团队。

通过对案例的探讨可以看出，案例折射出该医院在员工培养考核体系和管理上存有一些缺失。

其一，提高医疗技术水平是医院永恒的主题。医疗技术水平的提高关键的问题就是医技人员整体业务能力和素质的提升。医院必须有一套完善、正规的员工培养考核体系，才能有效地促进整体业务能力的提高，有利于医院各项事业的发展。医院需要定期为员工提供技能培训机会，在工作当中，有意识地帮带后进员工，提升其业务能力与素质。同时，医院还需制定一套与之员工培养体系相匹配的完备的绩效考评制度和激励机制，定期抽查与检测员工的业务能力，鼓励优秀人才进取，鞭策后进变，必要时淘汰不合格的员工，形成一个良性的员工培养循环。并在实际操作中，将绩效考评作为员工调任、升迁、加薪等重大人事决定的主要参与指标来源，且以此作为实施员工激励的重要基础。此外，员工培养体系必须将管理人员也纳入其中，坚持专业技术人才和管理人才并重，医院有一个优秀的管理梯队才能更好地贯彻和运作员工培养考核体系。

    其二，在王浩然与王平之争一事上，还凸显出了医院在分级管理上还存在有职责不明确，管理层次不分明的漏洞。一个好的管理体制应该明确各级管理者的责权，形成决策、执行都有力度管理体系。职责明确了，各级管理者才能各司其职，提高管理效率与质量。该案例中，王平能不能成为复合伤患者的主管医生，无论其是否有“背景”，科主任王浩然都应该具备终发言权。